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非對稱營銷下的創新戰略

  吉姆·柯林斯于2011年10月出版了其歷時9年的管理研究成果《選擇成就卓越》,這一成果解釋了為什么有些企業可以在動蕩的環境下獲得巨大的成功。我之所以介紹柯林斯的新書,是要大家注意到環境發生了根本的變化,這種變化對企業提出全新的要求,環境越動蕩,越應有更加嚴格的自我選擇與訓練,這是世人適世之所需,對于今天的中國企業管理者更加至關重要。

  危機與變化

  在企業發展歷程中,環境的變化、技術的變化、消費需求的變化,引發了企業發展格局的不斷調整和變化。在2000年之前,資源具有絕對的優勢,我們在設定競爭戰略的時候,也是以占有獨特的資源為核心,在那個時期,無論是土地、政策、特殊的渠道、目標顧客、資金、人才、專利技術、設備以及品牌都可以成為一種資源,而使得企業擁有屬于自己的核心能力。

  很多情況下,企業因為具有資源中的一種或者多種優勢,而保持著自己在競爭中的有利位置。但事實是,沒有企業能因此而保持永久的競爭力。學者們研究100家最大的跨國工業企業從1912年到1995年來的業績變化發現,其中49家被收購、破產或者收歸國有,31家仍生存下去,但不再是前100強,能夠保持住領先的只有20家。這20家成功企業普遍的生存之道是:第一,富有創造性;第二,愿意進行改革;第三,能因時制宜,調整業務組合。

  隨著全球競爭的深入,中美之間的發展格局引發人們對于未來變化的猜想,而我更愿意深入分析美國為什么可以持續獲得最強有力的世界地位。在分析美國為什么持續增長的原因的時候,德魯克寫了這樣一段話:20世紀70年代中期以來,“經濟零增長”“美國限制工業化”及長期的“康德拉杰夫經濟停滯”之類的說法被人們奉為金科玉律,在美國十分盛行。然而真正發生在美國的是完全不同的情況。在這一時期,美國經濟體系發生了深刻的變化,從“管理型”經濟徹底轉向了“企業家”經濟。德魯克更明確地認為,“在美國出現的真正的企業家經濟是現代經濟和社會史上最具深遠意義和最鼓舞人心的事件。”

  “企業家”一詞源于法文,意思是“敢于承擔一切奉獻和責任而開創并領導一項事業的人”,帶有冒險家的意思。在1800年前后,法國經濟學家薩伊(J.B.Say)將“企業家”一詞廣泛推廣,他曾經這樣說過:企業家“將資源從生產力和產出較低的領域轉移到生產力和產出較高的領域”。當我們明白什么是企業家的時候,也就了解到德魯克所認為的美國持續增長的緣由是“創新”與“效率”,這和我們驅動增長的動因完全不同,雖然今天的美國因為金融危機陷入困境,但是對于創新和效率的追求讓美國擺脫危機的效果也許會完全不同于我們,而這正是我特別強調的部分,也是我們需要認識到自己所處危機的根本原因。

  經濟增長不是依靠物質資本積累和資源的投入,而是效率的提高,其中影響力最大的是創新帶來的高產出,如果不能夠尋找到這樣的增長路徑,就會陷入到危機之中。在回顧這樣短短的不到十幾年的時間里,可以看到很多曾經是行業巨頭的企業失去了往日輝煌,這一定不是市場的原因,一定是企業故步自封,自我陶醉,看不到危機,甚至滿足于自己所具有的核心優勢。創造奇跡的,也一定不是市場的原因,一定是企業不斷地超越自己,不斷地轉型和調整,時時讓自己具有高度的危機意識、對變化的理解、持續創新的能力。

  非對稱營銷下的創新戰略

  在過去的營銷策略中,人們已經習慣了動用資源展開營銷行動,無論是對于4P理論的理解,還是對于4C、4R理論的運用,總是需要借助于資源獲取來實現營銷的功能。多年以來,中國企業在與跨國企業競爭的時候,因為能力不足常常陷入被動,但是因為還可以借助中國本土市場的機會,讓自己獲得成長的條件,從某種意義上講,中國市場也是本土企業的一種暫時性資源。然而隨著跨國企業全面進入中國市場,也隨著技術與資本在更大范圍內展示影響力,中國企業如果還是依賴于過去的經驗和對于中國市場的理解,就會陷入極其困難的境地。在一個非對稱狀態下進行營銷創新,會顯得越來越重要,我們不妨看看三個典型的案例。

  與顧客互動的“1號店”

  1號店是國內首家網上超市,2008年7月網站正式上線,成立僅3年半的時間,以每月業績28%的平均飆升速度成長為國內領先的B2C網上購物平臺。面對眾多的線上、線下零售企業,1號店充分運用新媒體進行營銷,并進行了很多營銷創新。首先是微博策略,立志成為網上沃爾瑪的1號店現已擁有5萬多微博用戶關注該官方微博,形成了微博用戶群,簡單有效地鎖定了目標客戶,并通過微博達到了良好的宣傳效果。其次是采用了移動二維碼識別,二維碼識別作為高新科技被1號店首先運用于營銷推廣,在各個大型的地鐵站內,巨幅的1號店二維碼宣傳海報隨處可見,這些海報不但可以觀看,更可以拿起手機直接掃描海報上顧客想要購買商品的二維碼,直接發送購買所示商品,這種新穎的消費模式已經在年輕人中流傳開來,成為了都市消費的新浪潮。

  新生活態度的中糧悅活

  中糧集團有限公司(COFCO)是成立于1949年的老牌國企,最初是糧油食品貿易公司,但就是這樣的老牌國企,敢于在營銷上“吃螃蟹”,通過營銷創新和準確的策略創造出了極具活力的新品牌“悅活”。悅活品牌的成功首先是迎合了主流消費趨勢,在當下消費者安全感缺失的焦慮情緒下,健康類食品飲料將是今后食品飲料消費中的一大主流,悅活敏銳地洞察到了這一消費趨勢。其次是讓品牌標簽化,定位于“生活態度品牌”的悅活,積極倡導自然綠色的生活方式,并且用“產地限定、加工全程零添加、產品信息全程可追溯、支持生態農業”這四大賣點來支撐其定位,“自然至上”的品牌主張得到了目標消費者的認同。最后是讓品牌得到最高效的曝光,廣告一般集中在7點~9點的上班高峰時段投放,消費者不管是開車、坐出租還是乘坐地鐵,都有機會接觸到悅活品牌。

  世界第一的三星

  2011年2月11日,諾基亞在倫敦發布了企業戰略新方向,包括管理團隊和運營架構的變化,以在動態的市場競爭環境中加快公司的執行速度。但是到了2012年的第一季度,諾基亞卻喪失了占據14年之久的世界第一的地位而敗在三星的手下。諾基亞擁有強大的客戶資源,擁有和全球最強大軟件企業合作的資源,甚至擁有全球優秀的行業人才和技術,但是為什么三星還是可以取得成功,在兩者完全不對稱的前提下,為什么還是出現逆轉的格局,究其原因就是兩者在創新上的能力不同。一個1998年才剛剛進入手機領域的全新品牌,三星沒有像其他的亞洲企業那樣以價廉取勝,而是向西方企業學習,注重創新、市場和設計,把自己定位為高端產品,這樣反而脫離價格和成本控制的束縛,從而締造屬于自己的輝煌。

  創新與創業

  2008年我曾經寫過一本書《中國企業的下一個機會》,這本書是想表明中國企業需要從過去的規模型企業轉變成價值型企業,當時提出這個觀點,就是源于關注到市場變化,以及中國企業自己成長中的局限性。價值型企業就是需要企業用自身的能力來獲得市場,而不是依靠資源,而到了2012年,全球經濟環境越發陷入低迷之中,無論是資源還是需求本身,都呈現出“不足”的態勢,在這樣的情形下,唯有擁有創新,做好準備,不依賴于資源的企業才會獲得機會,也就是我們說的在非對稱營銷環境下,創新才是企業的立足之本。

  在市場格局中,總會有企業具有更多的天然優勢,這些不對稱的格局不能夠成為企業無法突破,或者無法引領市場的借口。即便是在一個完全不對稱的格局中,依然可以通過創新與學習,超越自己,進而超越對手。觀察市場中卓越的企業,一定會看到這些企業創新的努力和成效,三年前我們還在驚訝于蘋果公司的成功,想不到今天就有了三星對蘋果的挑戰和超越。所以無論在任何環境中,認識時代,只要持續創新和創業,就一定會取得令人意想不到的成功,具有創新意識的企業,是不會受環境約束的。

  得益于技術,人們了解資訊和世界的方式越來越多,因為互聯網電視、iPad、云技術等,人們的閱讀以及創新的方式已經發生了很大的改變,正如很多評論所說的那樣,這些一定會改變傳統的傳媒產業,也會令人與世界的溝通變得更多元、更豐富以及更復雜。實現互動和社會化的核心是顧客與產品之間如何互補,關鍵是產品跟消費者需求之間的契合度。我并不是喜歡網絡游戲,但是《魔獸世界》也不得不讓我驚訝,這樣一款產品可以締造每年5億美元銷售額,上千萬人參與。雖然《魔獸世界》只是一款游戲,但它對玩家們來說,是幾年來時刻關注和牽掛的另一個世界。

  企業成長只能在其思維空間之內成長,如果是這樣的話,中國企業的成長受所能達到的思維空間限制。中國企業在變化的全球市場依然沿用自己習慣的思維方式,依然沿用自己在中國本土市場所形成的營銷模式,依然希望借助于資源擴張來獲得市場地位,這也許就是中國企業全球化進程中多受阻礙的根源所在。中國企業進入海外市場常常虧損,很多人從多個角度分析原因,而這些市場出現問題的原因,是中國企業一直沿用在中國市場成功的商業模式,而沒有找到符合當地文化與消費習慣的商業模式,這是中國企業的慣性思維所致,缺乏創新與消費者互動的思維習慣所致。

  創新與創業是我最近思考最多的話題,所謂創新,就是將遠見、知識和冒險精神轉化為財富的能力;所謂創業,就是把創新放在一個組織中。重復這兩個詞的內在含義,就是要表達這樣一個想法:面對不確定性,持續的創新與創業是一個非常有效的必要的途徑。整個環境的確已經改變了,我們得承認這樣的改變,從而考慮如何安排屬于未來的自己。德國媒體評論認為:“在科技面前,沒有人能一直高高在上,時代會拋棄一切落伍者。”

 
 
 

 

 
   
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